Преди 10 дни попитахме дали ще има работещ инструмент за обновяване на еднофамилните сгради. Отговорът стават все по-ясен

След като вече поставихме въпроса как Националният фонд за декарбонизация може да помогне за обновяването на еднофамилните сгради, днес по-важният въпрос е друг: дали обявената на 22-и април процедура за избор на управител води към бърз и работещ старт, или създава условия за ново забавяне. Защото стратегии и законови промени има отдавна. Проблемът вече не е в липсата на идеи, а в превръщането им в реален инструмент за инвестиции.

Именно тук започват съмненията. Вместо ясен старт с ограничен брой приоритети, конкурсната рамка очертава фонд с малко средства, но с много функции, много звена, много възможни продукти и сериозна административна тежест още в началото. А когато един инструмент стартира с ограничен ресурс и с високи обществени очаквания, най-големият риск е да бъде проектиран така, сякаш още от първия ден трябва да обхване всичко.

Процедура без напълно завършена институционална основа

Най-сериозният въпрос не е кой ще спечели конкурса, а дали самата процедура стъпва върху стабилна институционална основа. Оперативните правила са одобрени от УС на 20 април 2026 г. в процедура, която заслужава отделна статия, но по-важното е, че все още не са одобрени от Общото събрание на донорите, което има заседание едва на 12-и май. Според Закона за енергийната ефективност (чл. 84) обаче именно то е органът, който следва да ги приеме. 

Това не е дребен процедурен детайл. Ако конкурсът за избор на управител се провежда по правила, които още не са преминали целия път на одобрение, се създава риск от последващи възражения, корекции и ново отлагане. А при фонд, който се чака от години, подобен старт трудно може да вдъхне доверие.

Неясна структура, неясна отговорност, неясна цена

Втората голяма слабост е организационната и финансовата неяснота. От документите става ясно, че от бъдещия управител се очаква да осигури ключов персонал, офис, вътрешен контрол, външни оценки, координация на техническа помощ и работа в среда с отделни комитети и допълнителни функции. В същото време възнаграждението е ограничено до максимум 1% от сумата под управление годишно и общо до 1 млн. евро за три години, като в този таван влизат заплати на най-малко 6 висококвалифицирани експерта, административни разходи, офис, софтуер, застраховки и всички останали оперативни разходи. 

Тук възниква напълно практичен въпрос: кой за какво плаща. Ако фондът ще има комитет по инвестиции и риск, одитен комитет, комитет по етика и конфликт на интереси, координационно звено с функции за управление на мрежа външни доставчици на техническа помощ, трябва ясно да е записано кои разходи са за сметка на управителя и кои са за сметка на самия фонд. В противен случай процедурата прехвърля към кандидатите финансов и организационен риск, който те не могат честно да остойностят още при подаване на офертата. 

Това е още по-видимо в проекта на договора, където в рамките на 30 дни след подписването управителят трябва да назначи ключовите експерти, да осигури офис и да представи гаранция за изпълнение. И ако в конкурсната документация ключовият екип е сведен до няколко ясно посочени позиции – изпълнителен директор, юрист, финансови и технически експерти – то в оперативните правила вече се появяват и допълнителни лица: главен информационен директор/ръководител на инвестициите, служител по риска, служител по съответствието, двама координатори за техническа помощ, двама програмни координатори, експерт по комуникации, ИТ експерт, както и отделно посочено отговорно лице по ESG въпросите... При такава входна тежест и при толкова нисък таван на възнаграждението моделът е абсолютно нереалистичен за независим професионален кандидат. Освен, разбира се, ако кандидатът не знае нещо, което не е описано в документацията. 

Твърде много продукти за твърде малко ресурс

Заедно с това, Оперативните правила описват изключително широка архитектура от форми на подкрепа: грантове, т.нар. „конвертируема (възстановима) безвъзмездна помощ“ (Господ да ни е на помощ!), комбинирани продукти, самостоятелни финансови инструменти, ESCO модели, схеми за финансиране чрез сметките за енергия, както и отделни продуктови прозорци за индивидуални жилищни сгради, многофамилни сгради, обществени сгради, бизнес и МСП, енергийно бедни домакинства и OSS/техническа помощ. 

На този фон обаче самите Оперативни правила признават, че за първоначалния тригодишен оперативен хоризонт прогнозните налични средства за капитализиране на програмните дейности са 46,7 млн. евро, формирани от 38,4 млн. евро очаквани възстановявания от схемата за общинско улично осветление (твърде несигурни, именно поради „възстановимата безвъзмездна помощ“ – противоречието е дори вътре в самия термин), 7,2 млн. евро наличности по банковите сметки на фонда и 1,1 млн. евро очаквани притоци по текущи договори. При такъв ресурс е трудно да се обоснове създаването на толкова много отделни продуктови линии за различни сегменти и инструменти, още повече че самата конкурсна документация и договорът работят с тригодишен мандат, а в проекта на договора гаранцията за изпълнение необяснимо се изчислява върху петгодишен период. Това създава впечатление за модел, който е прекалено широк и прекалено сложен спрямо реалния начален ресурс и дори не е напълно вътрешно съгласуван по отношение на времевия хоризонт. 

Ако при 46,7 млн. евро за първия цикъл фондът тръгне да прави продукт за почти всеки тип проект и бенефициент, напълно възможно е да се стигне до ситуация, в която се пишат сложни правила и се изграждат административни механизми за инструменти, които на практика ще финансират символичен брой проекти. При ограничен стартов ресурс добрата стратегия не е най-широката, а най-фокусираната — с малко на брой, прости и използваеми инструменти, които могат бързо да покажат реален резултат.

Тестът е един: ще има ли първи продукт за еднофамилни къщи

Най-важният практически въпрос е дали след избора на управител фондът ще може в разумен срок да предложи първи реален продукт за еднофамилни сгради. Именно този сегмент остана най-дълго без предвидима подкрепа, а в самите оперативни правила индивидуалните жилищни сгради са посочени като приоритетна целева група в първоначалната фаза на внедряване на НФД.  Успехът на процедурата ще бъде оценяван единствено по това дали ще доведе до нещо използваемо за домакинствата: подкрепа за смяна на дограма, ремонт на покрив, изолация, отоплителна система или поетапно обновяване на къща. Ако не успее да произведе точно такъв резултат, рискът е НФД отново да остане повече институционално обещание, отколкото реална помощ.

Хората не чакат комисии, а нормален достъп до подкрепа

За собствениците на еднофамилни къщи въпросът не е как изглежда фондът на диаграма, а дали ще могат да започнат с нещо практично. Тези домакинства не чакат съвършен модел. Те чакат работеща възможност да направят първата стъпка. И ако конкурсът не е подреден така, че да доведе до такъв резултат, той ще произведе още от същото: процедури без реален изход към гражданите.

Затова истинският избор днес не е между „прост“ и „сложен“ фонд. Изборът е между фонд, който започва навреме с ясен фокус, и фонд, който още в началото се натоварва с толкова много функции, че рискува да прекара първите си години в структуриране на самия себе си.

Докато това се случи, хората трябва да внимават

Докато няма реално отворени продукти за домакинствата, всякакви внушения и реклами, че условията вече са ясни или че може да се „резервира“ достъп до бъдещо финансиране, са подвеждащи. Именно в периоди на институционална неяснота най-лесно се появяват мними посредници и спекуланти.

Затова най-разумният подход остава да се следи официалната информация на сайтовете на Министерството на енергетиката и на НФД (все още използващ сайта на ФЕЕВИ) или да се търси предварителна консултация чрез мрежата на SHEERenov+, а не да се разчита на празни обещания в социалните мрежи. Оттук нататък ключовият въпрос е не дали фондът е нужен, а дали процедурата по избора на управител ще му позволи най-после да заработи по смислен и полезен за гражданите начин.